Dünyaya meydan okuyan şirket nasıl kurulur?

Hakan GÖKSEL'in söyleşisi

Değişimin hızı babadan dededen kalma yöntemlerle iş yapmayı imkansız hale getirdi. Kurumsallaşmayı beceremeyen, akraba ilişkilerini yönetemeyen şirketler birer birer yok oluyor. İnsanların doktora ihtiyaç duyması gibi kurumların da doktora gitmesi şart hem de daha kurulmadan!

Aile şirketleri kurumsallaşırsa imparatorluklardan bile uzun ömürlü olabiliyor ama aksi takdirde gelinler, görümceler bile bir şirketi parçalayabiliyor. Kurumsallaşma "6 ayda alınan İSO belgeleri" ile de olmuyor. Bugün modern kurumlarda uzman sıfatıyla çalışanlar bile sık sık tekrar ettikleri "inovasyon, toplam kalite, yenilik, kurumsallaşma vb" kavramları bilmiyor. Modern ezberler kurumsallaşmanın ihtiyacını karşılamıyor.

Değişim Dinamikleri Yönetimi şirketinin Yönetim Kurulu Başkanı Süleyman Erdemir "Bir şirket nasıl kurumsal hale gelir?" sorusunu yanıtladı. Haber 7 Ekonomi Editörü Hakan Göksel'in söyleşi yaptığı Erdemir kurumsallaşma sürecinde "dedektif" hassasiyetinde nasıl çalıştıklarını anlattı...

Değişim konusu insanda da olsa şirkette de olsa çok kritik zor bir konu… Bir şeyi değiştirmek zordur. Alışkanlıklar vardır. Geçmişten gelen birikimler vardır. Değişim talebi özel ya da kamu kurumlarından talep olarak mı geliyor yoksa böyle bir ihtiyacı onlara siz mi gösteriyorsunuz? Ne de olsa değişim sancılı bir süreç ve durup dururken kimse keyfini bozmak istemez …

Bizim işimiz değişim dinamiklerini yönetmek birebir tek başına değişim yönetimi değil. Zaman anahtar faktör ve zaman varsa değişim de vardır. Zamanı kaldırdığınızda zaten kavramlar ortadan kalkmış oluyor. Değişimin bize göre göreceli kendi içerisinde de bir hızı var. Erişim, ulaşım ve teknolojilerdeki son 50 yıldaki ciddi değişiklikler dolayısıyla değişimin de doğal bir hızı var.

Eskiden insanlar babalarından, dedelerinden veya ustalarından gördükleri ile iş yapabilir haldeydi. Fakat değişim süreci çok hızlanınca bırakın ustasından edindiği, 5 sene önceki bilgi ve tecrübesini bile çöpe atar hale geldi. Değişim artınca bu sefer değişimi yönetmek başlı başına bir problem olarak karşımıza çıktı. Dolayısı ile yeryüzünde değişim yönetimi kavramı son 20-30 yılın en önemli konseptidir!

ŞİRKETLER İMPARATORLUKLARDAN UZUN ÖMÜRLÜ OLABİLİYOR

Gelişmiş ülkeler hakkında bilgi sahibisiniz ve Türkiye'de birçok büyük şirketle çalıştınız! Onlar ile aramızdaki fark nedir?

Aslında Değişim Dinamikleri, denetim, yönetim merkezi, kurum doktorluğu yapıyor. Şirket doktorluğu denebilir. Kamunun da, özel şirketlerin de bir tüzel kişilik doktoruna ihtiyacı vardır. Bunun birinci nedeni "kurumların yaşamının kaliteli olması" ikincisi de "geleceğe güvenle adım atabilme" istekleridir…

Kurumların ömürleri iyi organize edilirlerse imparatorluklardan bile uzun sürebilir. Yeryüzünde şu anda 300 yıllık 500 yıllık  bir sürü şirket var. Şirketler ya da aile şirketleri kurumsallaşırlarsa ömürleri devletlerden bile uzun olabiliyor. Bu yüzden bir işletmeyi kurmadan planlamasını yapmak gerekiyor.

Örneğin Türkiye'de müesseselerimiz 80'li yıllarda kuruldu. Ömründe hiç ticaretle sanayiyle uğraşmamış insanlarımız dişlerini tırnaklarına taktılar uğraştılar ve başardılar. O dönemde kar marjları çok yüksekti. Fakat işi bilmemenin, bilginin işteki yerinin, kurumsal kültürün farkında olmamaları böyle bir süreçten geçmemiş olmaları ve de kendi gençliğine, gayretine  güvenmekten kaynaklı 90-95'li yıllara kadar bir şekilde gelebildiler. 1994'deki 5 Nisan kararlarında ülkede kaos ve karışıklık olduğu için orada da biraz tesadüfen ve şahsen hem enflasyondan hem de devalüasyonlar kar elde edenler oldu. 90'lı yıllarda insanlarımızın biraz daha "biz bu işi başarıyoruz, iyi gidiyoruz" anlamında kibir duydu ve durumu fark edemedi.

Fakat 2001 krizi 94'deki gibi gelmedi. Kurumlarımız fark etmeye başladılar ki atölye zihniyeti ile gece gündüz demeden çalışınca bir şeyler oluyor ama baktılar ki dünyada bu işler böyle gitmiyor.

Girişimcilerimiz akrabası veya kardeşi ile bu işleri yapıyor ama iş hayatında kardeşlik, akrabalık, ortaklık ilişkileri nasıl bilmiyor. Bazı sorunları fark etmeye başladılar ama tam teşhis koyamadılar. 2007-2008 krizine kadar kurumlarımız sorunlarını tam teşhis edemedi. Halı altına süpürmek veya ertelemek ile oyalandılar. 2008'den sonra jeton düştü gerçekten bir baktılar ki kardeşiyle, ortağı ile arası bozuldu. 80'li yıllardan 2010 yılına kadar, 25-30 yıl müteşebbislerimiz tecrübesizlikten gururdan beceriksizlikten kurumsallaşmayı ertelediler. Bugünlere geldik.

YAPMAK İLE YAPTIRTMAK ARASINDAKİ FARK

Aslında uzmanlar olarak kurumsallaşmayı biz çok basit ifade ederiz. Anlatırken diyoruz ki: "kendin yapmak" ile "yaptırtmak" arasında sadece bir "tırt" hecesi vardır. Büyümeniz için "yaptırtabilme kabiliyeti"nizin olması lazım…"

Dünyada özellikle ikinci dünya harbinden sonra daha net uygulanabilen metotlar geliştirildi. Bugün dünyadaki gelişmiş ülkeler bunun farkına ikinci dünya harbinden sonra vardılar. Bizde ise 90'lı yıllardan sonra kısmen fark edilmeye başlandı. Fakat o dönemde de bizde yarım yamalak çalışmalarla oyalama dönemleri oldu. O dönemde işletmelerimiz kimseye aldırmıyordu ama şimdi "kardeşimle bile geçinemiyorum, çocuğuma bir şey anlatamıyorum, işimi yönetemiyorum" diyorlar.

"KEŞKE TÜM ŞİRKETLER AİLE ŞİRKETİ OLSA"

Türkiye'de aile şirketlerinde en büyük sorunlardan biri birkaç nesil devam edemiyor olmaları. Kaynanalar, gelinler, görümceler bile şirketin yok olmasına neden olabiliyorlar. Bu tür şirketlerde hesaplar, şirket sırları, aile sırları vs. birçok unsur varken hizmet verdiğiniz şirketlere bu güveni nasıl veriyorsunuz?

Aslında aile şirketi kavramı bazen yanlış anlaşılıyor. Kurumsallaşmış aile şirketi kurumsallaşamamış aile şirketi ayrımı yapmamakta fayda var. Keşke tüm şirketler aile şirketi olsa, yani aile şirketi sahiplik anlamında avantaj getirir.

Gelişmiş ülkelerde aile şirketi oranı yüksektir. Aile şirketi oranının yüksek olması avantajdır. Tabi kurumsallaşmamış aile şirketlerinde doğal olarak duygular hakim oluyor. İnsanlarımız sevgiyi saygıyı bağlılığı, sahiplenmeyi neredeyse son 15-20 yıldır banka kredisi zannettiler. Ama tükendikçe yerine konmadığının fark ettiler. Güven ile denetim kavramını da karıştırdı insanlarımız.  

AKRABAYA GÜVEN İLE KURUMSALLIKTA GÜVENİ KARIŞTIRDILAR

Kurumsal olmayan mantıkta güven, denetim ve kontrol çelişen kavramlar gibi algılanıyordu. Böyle olunca hesap vermesini bilmeyen, hesap sormaktan çekinen ilginç bir profil ortaya çıktı. Kurumsal yönetimde şeffaflık demek olan "raporlama bilgi sistemi, hesap sorma, hesap verme" kültürü olmayınca, şirket sahibi insanlarımız duygusal olarak yanlışa düştüler

Şeffaflık yerine arkadaşı, yeğeni, ailesini, kardeşini dahil edip çok güvendiler. Sonra anladılar ki "akrabaya güven" ile "kurumsallıkta güven" farklı kavramlarmış. Yaşayarak fark ettiler. Akraba, arkadaş veya dostla çalışmak çok güzel ama aynı zamanda çok zordur.

Çünkü siz profesyonel bir kişi ile profesyonel bir yaklaşım içerisinde sadece iş ilişkisi içerisinde olursunuz ama başka ilişkiler işin içine girdiği zaman ilişki sayısı değişkenliği arttıkça, iş dışında o kadar değişkenlik de yönetmek gerekir.

Bu anlamda kavramların iç içe karıştığı ilginç bir dönem yaşandı. "Bir musibet bin nasihatten iyidir" durumunu yaşaya yaşaya problemi gördüler. 2000'li yıllar bu problemlerin yeşerdiği yıllar oldu fakat sorunlarını çeşitli nedenlerle kimseye açamayacakları bir sorun gibi görmeye başladılar.

İNSANLAR GİBİ KURUMLARINDA DOKTORA İHTİYACI VAR

2000'li yıllar böyle geçti. Baktılar ki şahsi olarak "doktora gidiyorum tüm psikolojik problemlerimi aklımdan kalbimden geçenleri anlatıyorum. Mesleki ahlak anlamında ve mesleki ehliyet ve ahlak denklemi içerisinde güvendiğim kurum doktorları veya kurumları bunu açabilirim" noktasına geldiler burada da da referans zinciri oluştu.

Şirketlerimiz, danışmanlık hizmeti veren kurumlardan referansların da etkisiyle profesyonelce anlaşıp, yönetim danışmanlığı hizmeti almaya başladılar. Mesleki yetkinlik yanında ahlaki güveni de önemser hale geldiler.

Referanslar zinciri gibi bir şey çıkıyor ortaya ve "Sizinle çalışmak istiyoruz." diye müracaat ediyorlar. Bizler de neler yapacağımızı anlatıyoruz çoğu şirket sahibi "zormuş, altından kalkabilir miyiz" diyerek baştan korkup vazgeçebiliyor veya yaklaşımlarımızı beğenip geliyorlar. Neredeyse 10 kişi müracaat ediyorsa bunlardan 2 veya 3 kişiyle anlaşabiliyoruz.

Talep kurumlardan geliyor "biz değişmek istiyoruz. Düzgün bir standartta çalışan sağlıklı  bir kurum olmak istiyoruz" diye müracaat ediyorlar.

Bunun boyutlarını maliyetlerini kendilerine getirecekleri zorlukları fark edenler de edemeyenler de oluyor. Değişmesi gerektiğine ve kurumsal yapıya kavuşması gerektiğine inanlar geliyor.

İSO GİBİ BELGELER ALMAKLA İŞ BİTMİYOR

Fakat şöyle bir problem yaşadık 1990 ile 2000'li yıllarda kurumlarımız kolaycılığa kaçarak bu 8-10 yıllık süreci 6 ayda tamamlayacaklarını sandılar… Şirketlerdeki insan kaynağının kalitesinin, işleyişin, teknolojilerin, yöntemlerinin değişimi dahil hepsini içeren bir değişimin belge ile olacağını sandılar.

6 aylık bir çalışmalarla yarım yamalak 10 bin lira harcayıp bir İSO 9000 belgesi alıyor ondan sonra da dünyanın en gelişmiş kurumu olmuş gibi 500 bin lira da reklama harcıyorlar…Bu belgeler aslında şirketlerimiz için bir kolaycılık olarak görüldü. Yani kurumsallaşmanın belgelendirmeyle olacağını zannettiler.

DANIŞMANLIK SEKTÖRÜ DE DENETİMSİZ

Tek sorun şirketlerde mi? Danışmanlık sektöründen kaynaklı sıkıntılar yok mu?

Sektörümüzün disiplinli olmamasından kaynaklanan sorunlar var. Hemen tüm gelişmiş ülkelerde olmasına rağmen, sektörümüzün kanunu, kuralı yok. Girmesinin çok kolay ama sektörde tutunmasının imkansız derecede zor olduğu bir sektör. Sektöre binlerce kişi girdi yüzde 99'u elendi. Kurumlarda şöyle bir güvensizlikte ortaya çıktı. "Kurumsallaşmaya karar verdik gayrette ettik ama zarar gördük!" Ciddi zarar görenler oldu bu kurumsallaşma evresinde ve bu da  kurumlarımızı soğuttu.

UZMAN DİYE BİLİNEN ÇALIŞANLAR BİLE BİLMİYOR

Son dönemde bizim şirketlerimizde  inovasyon kalite vs. birçok kavram var. Bunlar firmalarımızda model ezberler mi yoksa gerçekten altı dolu şeyler mi ?

Aslında çoğu kurumumuz hatta bunların üzerinde uzman olduğunu düşündüğümüz arkadaşlarımız bile bu kelimelerin anlamlarını bilmiyorlar. Hatta bazılarına "bu ne demek söyler misin" diye sorduğumuzda gevelemeye başlıyor. Uzman gibi görünenler bile kelimelerin anlamlarını bilmiyorlar. Böyle olunca süslü maalesef içi boşaltılmış kavramlar haline dönüşüyorlar.

Bir yönden de insanlara içi boş anlamadıkları kelimeleri tekrar tekrar söylerseniz böyle bir sorunla karşılaşıyorsunuz. Bazen uzmanı bile ne olduğunu tanımlayamıyor. Halkla ilişkiler nedir tanımlayabileniniz halkla ilişkiler uzmanı bulmakta zorlanıyoruz.

BATI 'İNSAN'I GEÇ KEŞFETTİ

Aile şirketlerinden bahsettik, biz duygusal bir milletiz Avrupalılar gibi profesyonel davranamıyoruz. Danışmalık hizmeti alalım ama 24 saat yanımızda danışman taşıma şansımız yok! Bir karar verip akrabanızla ya da kardeşinizle kötü olabilirsiniz. Şirketteki bu duygusallık nasıl sınırlanmalı?

Aslında insan batıda da doğuda da aynı, duygularıyla hareket eden, zekaya sahip, sözle anlaşan, düşünme yeteneği ile öğrenebilen bir varlık. Batı insanı ile doğu insanı arasında bir fark yok. Batının içinde bulunduğu durum geçmişte bizim bulunduğumuz durumdan daha iyi değil… Duygusal olmak ile duygulu olmak hatta rasyonel olmak ile aklı doğru kullanmak arasında da farklılıklar var… Batı 80'li yıllara kadar duyguyu ve insani özellikleri dışladı. Hatta "önce insan" kavramını 90'lı yıllarda çok kullanıldı. Bu"İnsan makine gibi değilmiş, keşfettik" der gibi kavramdı.

Peki somut olarak neler yapıyorsunuz?

İnsan duyguları olan bir varlık ama duygusal davranmaması gereken durumlar olabiliyor. İlk önce kurumlarda teşhiste bulunuyoruz. "Kurumun problemleri nelerdir? Bu problemlerin kaynakları nelerdir? Çözüm yolları ve haritası nedir? Yani aşamalar nelerdir v.s.?" Bunu oluşturunca neler yapılması gerektiği çıkıyor zaten… "İlk önce ne iş yapılacak, nereye varılmak isteniyor, hangi değerlerle prensiplerle bu yoldan gidilecek,  sonra aramızdaki temel ilişkiler veya tüm taraflarla müşterilerle tedarikçilerle çalışanlarla kamuoyuyla herkesle iletişim ve ilişkilerimizin temel kuvvetimiz ve prensiplerimiz neler olmalı?" gibi teşhislerden sonra bu anlamda "bir temel politikalar metni" gibi "kurumsal ana hesap" oluşturuyoruz.  Kurumu 2-3 aylık bir analizden geçiriyoruz. Tüm insanlarla görüşüyoruz herkesi inceliyoruz  tüm süreçleri de inceliyoruz tüm insanları da inceliyoruz aile yapılarını da inceliyoruz.

İnceleme yapıp sonuca vardıktan sonra patrona "bundan sonra böyle değil şöyle şöyle şöyle yapabiliriz mi" diyorsunuz? Tespitlerinizi ve yapılması gerekeni nasıl benimsetiyorsunuz patrona?

Bunları paylaştığımızda, müzakere ettiğimizde sebepleri ve sonuçları ortaya koyuyoruz. Durum tespitinde yöneticinin ve diğer etkenlerin payını gösterip nasıl düzeltebileceğimizi anlatıyoruz

Süreç önce kabullendirmekle başlıyor. Doğal olarak ilk önce psikolojik olarak  kabul etmesi lazım! Doğru analitik ve analiz yaptığımız kurumların yüzde 99'undan "evet bizim fark edemediklerimiz konusunda çok doğru kesin ve güven veren bir teşhisiniz var." Diyorlar.  Çünkü verdiğimiz raporda her bir ayrıntıyı ortaya koyuyoruz. Hepsi belge ve bilgiye dayalı çalışmalar. Böyle olunca kurumlar bir kere teşhis aşamasında güven duymaya başlıyor.
Referansla da gittiğinizden kabulleniyor..

Arka planda sağlam adımlarla gidildikçe o zaman diyoruz ki "teşhisimizden sonra hedefler, vizyon, temel politikalar var" hatta aile ilişkilerini "aile yasası" oluşturuyoruz. Sonrasında ise aile kurumları hangi organizasyonun içinde bulunması gerektiğini ve rollerini anlatıyoruz.

"Bu rolleri resmen devredinceye kadar mecburen üstleneceksiniz, şu rollere ise yapmanız gereken işler o rollere de hazırlanmamız lazım" diyoruz. Koçluk ve aile koçluğu ve  danışmanlığı yapıyoruz.

Deyim yerindeyse kurumların her tarafına izleme cihazı koymuşçasına tüm birimlerin sorun tespitlerinin yapıldığı bir mekanizma oluşturuyoruz. Kurumların yanlışları bile izleyebildiğimiz bir mekanizmaya dönüştürüyoruz. Dolayısıyla okuyabildiğimiz, düzeltebildiğimiz, doğrusunu gösterebildiğimiz bir interaktif bir ilişkimiz oluyor.

Sadece teorik olarak tavsiyelerde bulunan "yaparsanız yapın iyi olur yapmazsanız da siz bilirsiniz" ilişkisi kurmuyoruz. Yani taşın altına elini koyan ve hatta nerdeyse karşısındakinden daha fazla bunu dert edinen bir ilişki sistemi kuruyoruz. Bu olunca hem güven hem de projelerin yapılabilirliği arttırıyor. İnsanların kabul etmesi ile ikna olması ile yapılabilmesi arasında da fark var. Örneğin Bank Asya'nın kuruluş çalışmasını biz yaptık...

Yüzlerce birlikte çalıştığınız akademisyen var! Ama Türkiye'de sanayi ve akademisyeni  buluşturamamaktan yakınılır. Bunu nasıl sağlıyorsunuz?

Zaten burada ilginç bir rolümüz var. Sektörde de yel değirmenlerine karşı kurulmuş bir müessese gibi, eğitmenlerimizi bir nevi eğitiyor, sektöre katkı sağlıyoruz. İş dünyası ve akademisyenleri buluşturmamız bakımından farklı bir yerimiz var. Bu konuda tutarlı ve etik davranmamız dolayısıyla 20 yıllık genç bir firma olmamıza rağmen sanki 150-200 yıllık bir firma gibi bir itibarımız var.

Bu da bir sosyal sorumluluk bilinci içerisinde, alana katkı sağlayan, destek veren, ahlaklı davranan ve kısa dönem bakmayan yaklaşımımız sayesinde oldu.Örneğin bu zamana kadar teorik eğitim verip pratikte tecrübe ettikten sonra "anlattıklarımın ne olduğunu yeni anlamaya başladım" diyen personel arkadaşlarımız da oldu.

Ama bu konu ülkemizin genel sorun! İş hayatı pratiğiyle ilişkili bir eğitim sistemimiz, kültürümüz, altyapımız yok. Son yıllarda örneğin bu ilişkiler arttı deniyor ama hala olması gereken yere yaklaşmadı bile...

Akademisyenler de bizler de hem tanıdıklarımız hem de referanslılar aracılığıyla bir araya gelip irtibat kuruyoruz. Daha önce benzer projelerde çalışmış olanları tercih ediyoruz ki iş sadece teorik kalmasın! Kendi alanlarındaki en iyi uzman ve akademisyenlerle işbirliği yapmaya çalışıyoruz. Mesleki ve insani anlamda da hassasiyetleri göz önünde bulunduruyoruz.

PARAYI ÖN PLANA KOYARSANIZ ŞİRKETLERİ MÜŞTERİ GİBİ GÖRÜRSÜNÜZ

Değişim Dinamikleri şirketinin bizzat kendisi için başarının kıstası nedir? Sektörel anlamda bakıldığında ciro mudur yoksa daha fazla personel çalıştırmak mıdır? Eşdeğer bir şirketle kıyaslama yaptığınız zaman bu büyüklük ya da öncelik veya daha iyi dedirten nedir?

Danışman bir firmanın temel noktası müşteride oluşturduğu değişim ve bu değişime istinaden sektöre sağladığı katkıdır. Danışmanın cirodan veya rakamlardan tatmin olması ya da direk öyle bir beklentiye girmesi bence danışmanlık işinin ruhuna aykırı…

Çünkü koşuştururken paranın önüne geçen çok nokta var. Parayı ön plana koyduğumuzda karşınızdaki şirketleri normal diğer şirketlerin gördüğü gibi müşteri durumuna getirmiş olursunuz. Böyle görmeye başladığınızda karşınızdakinin görüşlerine uyumlu gelen sevimli gelen şeyleri söylemek zorunda hissetmeye başlıyorsunuz kendinizi...

Ama amaç önem versin vermesin şirketin kurumsallaşması için gereken tüm faaliyetlerin bir şekilde uygulanmasını sağlamak ve uygulatmak! Karşı tarafa bunun şirketin yaşaması için gerekli olduğunu anlatmalısınız. Para tabi ki temel bir motivasyon kaynağıdır. Ama öne çıkan bir motivasyon kaynağı olmaktan uzaktır. Şirkete sağladığı katkı, şirket olarak yetiştirdiğin ve istihdam ettiğin eleman sayısı da önemlidir.

Çünkü temel olarak burada çalışan bir kişi, bu sektör içerisinde çalışan bir mekanizmaya giren bir kişi benim için Türkiye'ye sağladığım bir katma değerdir. Ne kadar çok katma değer sağlayabilirsek bu da bizim için güzel bir ölçüttür.

KURUMSALLAŞMANIN MALİYETİ NE KADAR?

Bu hizmet rakamsal olarak maliyetli midir yani şirketin ciddi paralar yatırması gerekiyor mu? Böyle bir hizmet almanın bedeli çok mu?

Aslında riske edeceği meblağ değil…

Riske edeceği meblağ derken yani risk gözüyle bakabileceği bir miktar değil mi demek istediniz?

Konuyla ilgilenmediği, değer vermediği için kaybettikleri ve riske edecekleri her durumda çok fazla… Sahtekar olmamak kaydıyla biraz katkı oluşturabilen danışmanlık hizmeti bile kurumlara çok büyük katkı sağlıyor. Bu alan "biz yatırım alanına girersek şunu kazanırız" diyecek bir alan değil.

Bu hizmette zaten yapılması gereken daha kurulurken müracaat etmektir. Şirket kurulurken bu anlayış önemsemediği için kurumlar 5-6 sene sonra kayıplarını net olarak hissetmeye başlıyorlar. O zaman diyorlar ki "biz buraya 1 harcadıysak en az 50 katı 100 katı bize katkı sağlardı"

KİMLER BU DANIŞMANLIK HİZMETİNİ ALABİLİR?

Peki bir bakkal da gelse küçük bir işletmeci de gelse bu hizmeti alabiliyor mu? Hedef kitleniz ne kadar büyüklükte işletmelerden oluşuyor?

Yani bir işin teorik kısmı var bir pratik kısmı var. Teorik kısmında evet değil bakkal daha hiç kurulmamış bir müesese bile gelse çalışabiliriz ve çok büyük katkı sağlarız. Ama pratik kısmında işin realitesine de bakarsak  ne aradığını biliyor ve kurumsallaşmaya inancı varsa bakkal değil bakkalı bile kurmadan gelsin iyi bir noktaya getiririz.

Ama reel olarak da çoğunlukla belli bir ciroya ölçeğe ulaşmamış kurumların bu işi hissetme ve tam benimseyebilme oranı düşük. Parasal bir ölçek olmasından ziyade kültürel anlayış sorunu var, aslında kabullenme ve fark etme sorunu olarak da görüyorum.

Türkiye'de her bölgeye hizmet veriyor musunuz?

İstanbul merkezli dünyanın her tarafına destek veriyoruz. Farklı ülkelerde de çalışmalarımız var. Eğitim ve insan kaynakları alanında bırakın Türkiye'yi yurt dışı bile problem değil!

Yönetim danışmanlığına, komple hizmet anlayışıyla bakarsak kurumlar erişilebilir bir mesafe olmalı. Mesela uluslararası kuruluşlar Türkiye'de doğru dürüst yönetim danışmanlığı hizmeti yapamıyorlar. Türkiye'de kurumların yabancı komplekslerinden yararlanarak "acemi şirketlere" danışmanlık hizmetini, yönetim danışmanlığı diye yutturuyorlar ama aslında yönetim danışmanlığı yapamıyorlar.

Yönetim danışmanlığı hizmeti verebilmek için yetkinliğin yanı sıra kurumun da ulaşılabilir bir mesafede olması ve kurumla iyi bir iletişim iyi bir ilişki içerisinde olunması lazım bu denklemi kurmadığınız da böyle bir hizmeti vermeniz çok zor.

hakan.goksel@haber7.com